什么是教学反思？

教学反思，我们教师每天都在做，但是很多人是盲目的做，甚至是为了完成任务网抄。教学反思要求教师对教育教学实践中存在的问题再认识、再思考，形成对下次教研教学有借鉴经验意义的总结，有利于教师个人和教研组全体成员进一步提高教育教学水平。

美国著名学者波斯特也认为：“没有反思的经验是狭窄的经验，只有经过反思，经验方能上升到一定的理论高度，并对后继续教学行为产生影响。教师的成长=经验+反思。”

教师通过对课堂主体(学生)、课堂主导(教师自己)、课标、课程、教学方法、简约技巧的研究，对比分析不同方法实践下的教学反馈，及时列举并总结，对个人问题收集和处理建立分析文档。这个分析文档也就是我们得到的各类反思，诸如教育案例、教育故事、教育心得、教育论文，教育数据分析，教育课题等等。

鉴于教学反思具有“超越性，实践性，过程性，发展性，主体性”的主要特点，我们在编写反思的过程中要从“教学前反思、教学中反思、教学后反思”三大方面体现反思的特点，让三次反思真正成为教师教育教学的实质财富。

▲教学前反思：课程内容的可操作性，学生的接受性，教学设备的匹配……

▲教学中反思：三维目标的开展情况，能力迁移拓展训练能否落实，教师对课堂的操控力度是否得当，时间的合理分配……

▲教学后反思：三维目标的落实情况，重难点突破成都和方式，改进之处，如何提高……

教学反思是教师教学质量提升的必修作业，要坚持做，认真做，做踏实，形成个人特色体系，最后这就是你的教育著作！

领导安排的工作有明显错误，还要坚持执行，我该怎么办？

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因为是你的领导，你肯定对他个人平时的处事风格有基本的评判，他是独断专行，还是从谏入流型？

如果不幸他属于前者：独断专行。独断专行性领导有较高的自信心和自尊心，不喜欢被下属直接怀疑和否定，那么你要表面上服从，并且按照他的指使去办，去办的过程和结果都要让他知道，并且在碰到问题过程中适当他向征求解决意见，最后让他自己意识到此路不通这是关键点。接下来才是重点，你用推荐的口气，征求他的意见，把你自己原来认为正确的方法推荐给他，这种情况下他80%会接受。

如果领导是从谏入流型，首先要肯定领导的辛苦付出和对工作的安排。然后用摆事实，最好是用以往工作时犯的类似错误，旁敲侧击告诉领导这种安排是错误的。这时要推荐出你自认为正确的方法，这时再把主动权交到领导手上，让他衡量工作安排是按照之前有明显错误的，还是你的方法来，并让他亲自下达执行命令给整个团队。当个领导肯定在双商上都不低，也能意识到你要表达的是他对工作安排错误。这样首先维护了领导的颜面，并且下达正确命令功劳是属于他的， 他在内心深处也会感激你，以后也更加信任你。

本人从职11年，现在也属于公司的高层，永远记得人性的弱点是不会喜欢直接被别人否定，不管领导是什么类型，都要记得不要直接说“不”，一下子会和领导在心理上和距离上成了对立关系，后来就算你的方法是好的，领导心里是肯定的，但是会为了面子而会僵持一番。学会讲故事，正话反说，反话正说，有时不失为一种智慧。

凉办呗。让你做什么就做什么呗。

言归正传，其实你想想一件事情，你们领导知道不知道这个工作有错误？我一般认为他们知道，只是一般他们好面子在你们面前不想改，要不然就是这是他想要的结果。

我给你讲几个我经历的事情吧。

第一个例子，我们招聘名额正常是3个，但是我们一般都要15个人左右，对，我们面试基本是15人以上，最开始的时候我是不理解的，所以我私下问过其他工作人员，他们也不理解，但是基本都大家都会照着做，因为怕得罪人。我也就顺大流了。工作了小半年后，发现我们的领导是正确的，因为很多基础岗位换频率比较高，人员流动比较强，多选几个人，最有耐性的人才会留下来，但是很多重复性工作也只有耐性的人能做。

第二个例子，有一次算工资，有一个员工的工资算错了，给算少了，我们也提醒领导了，领导说就这么做。开完资后这个员工找来了，领导不知道和这个员工说了什么，反正解决了，而且这个员工以后工作更加卖力气。

第三个例子，我们在招聘一个高级销售的时候，后期发现这个人学历造假，我们把这个事和领导说了，领导把这个事压了下来。我们不理解，等有一次私下吃饭时，领导和我说那个人在我们这个领域有一定的背景就算没有学历也会要他。

所以兄弟，你要分析，你领导安排的工作有明显错误的时候，他知道不知道，如果他知道是错的还这么做，那你就要分析一下为什么？如果他不知道，我建议你私下和他侧面说说，他如果不是故意这么做，他也会悄然的改过来。所以兄弟，你不要纠结这件事，你先弄明白领导的意图再进行下一步。